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2018.11.29　　　　　　　　　　　　　　　 Since　2011

～　転ばぬ先の労務管理メルマガ　～

淀川労務協会　 “実録”　 労務　虎の巻　　第67号

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Point1.『関西最大級の規模』

Point2.『業界最高水準の解決力』

Point3.『55年の実績と信頼　～労務に一途～』

“本当の人事労務問題解決力”を貴社に提供する労務管理のリーディングオ
フィス

―　社会保険労務士法人　淀川労務協会　－　　です。

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このメールマガジンでは、私どもがこれまで顧問サービスとしてご提供し
てきた人事・労務・社会保険等に関する事例や情報の中から、特に皆様に
知って頂きたい事例を厳選しご紹介させて頂いております。

――――目次―――――――――――――――――――――――――――

～　コンサルティング最前線　～　　　『　コンピテンシー　』

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業務部の三浦でございます。

先日ある顧問先企業様から人事制度に関するご相談をお受けした事例につ
いて支障のない範囲でご紹介させて頂きます。

同社は研究開発型ベンチャー企業なのですが、研究員があるテーマに取り
組んだとしてもその多くが未知の領域であるが故、そこにどれだけ時間
的・労力的なコストがかかるかも不明瞭であり、そして、場合によっては
多大なコストをかけたとしても全く結果が出ない場合があるという特殊な
事業特性がありました。

雇用が安定した大企業であれば仮に目の前のテーマで結果が出なくとも知
識や技能の向上度、充実度をもって人事評価を行えば、多くの場合、雇用
期間全体として賃金総額と労働生産性は均衡します。

一方、ベンチャー企業にはそのような余裕はないため、従業員のモチベー
ションを刺激し、公正性を高めるために何をもって人事評価を行うべきか
に長らく頭を悩まされておられました。

そこで同社はコンピテンシーに着眼し、それをそのまま人事評価（昇給、
昇格）基準とすることを考えられました。

コンピテンシーとは、「成果を生み出す行動特性」を意味する考え方であ
り、仮に何らかの原因によってたまたま結果に繋がらなかったとしても、
結果を生み出すための行動（取り組み）が適切なのであればそれを評価す
ることによって、その行動特性の継続を促し、行動の更なる活性化に期待
するものです。（成果を生み出す行動を継続すれば多くの場合で結果に繋
がる）

知識や技能の保有度に比べれば、仕事そのものを評価するので仕事給に近
い。
但し、成果評価ほどシビアではない。そのような位置づけでしょうか。

一般的には能力評価や仕事評価でカバーできない部分を埋めるためのサブ
システムとして、昇給や賞与の支給額とは直接絡めずに利用する（行動は
間違っていないが結果が出ない者のモチベーションダウンを防ぐ）ことが
多いのですが、同社がコンピテンシーそのものを人事評価の軸にしようと
考えたことは、その企業特性から考えれば馴染むのではないかと概ね賛成
でした。

但し、懸念事項としてご指摘させて頂いたのは、同社が全ての人事等級に
コンピテンシー評価を適用しようとしていたところです。

上級管理職と一般職との一番の違いは「結果責任を負う」かどうかです。
「行動特性」というのは知識や技能と同じで基本的に衰えることがないも
のです。
つまり、行動特性に劣化が無いのであれば結果が出なくとも低い評価下せ
ない管理職が生まれる懸念があります。

「結果が出ないということは適用するコンピテンシー基準（行動特性基
準）に問題がある」として必要に応じてコンピテンシー基準を書き換えて
いくという方法も考えられますが、たまたま結果が出なかった場合にそれ
に併せてコンピテンシー基準を書き換えるというのはよくよく考えれば本
末転倒であり、「たまたま結果が出なかったのか、コンピテンシー基準に
問題があるから結果が出なかったのか」を判別するのはなかなか困難でも
あります。

よって、上級管理職には役割級をベースにした成果型評価制度を導入する
か、コンピテンシー評価を行うにしてもインセンティブ制度を併用して結
果責任を意識づける仕組みに修正されることをお勧めいたしました。（同
社はインセンティブ制度の導入も予定していましたが、支給額も小さく評
価基準含め信頼度の低いものでしたので、上級管理職に限ってこれを強化
すること等をお勧めいたしました）

一事例として、ご参考ください。

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☆本件についてのお問い合わせは淀川労務協会コンサルティング業務部
門までお願いします。
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